Wärme und Kompetenz

Einer der Vorzüge meiner momentanen Tätigkeit in einem universitären Schreibzentrum ist die Tatsache, dass ich bei der Verrichtung meiner Arbeit häufig Neues über Themen lerne, mit denen ich mich eigeninitiativ wohl erst in tausend Jahren befasst hätte. Neulich kam jemand mit einer Arbeit über Machiavellis “Der Fürst” in die Beratung und das passte gut zu meiner Auseinandersetzung mit Führung und Organisationsentwicklung. Sollte man als Führungskraft lieber gemocht oder gefürchtet werden? U.a. mit dieser Frage befasste sich Macchiavelli im 16. Jahrhundert und er kam zu dem Schluss, dass die Antwort wohl ein “sowohl – als auch” sein müsste. Da es, so Machiavelli, allerdings schwierig sei, beide Pole in einer Person abzudecken, sei es viel sicherer gefürchtet, als gemocht zu werden. „Wärme und Kompetenz“ weiterlesen

Zum Verhalten effektiver Führungskräfte (Teil 3) – Lob der Ineffizienz

Im ersten Teil dieser Serie wurden zwei Beobachtungen Kotters aufgeführt, die bisher noch nicht erläutert wurden: die, dass Führungskräfte ihre Tage nicht im Detail planen, sondern häufig auf die Umstände reagieren (Beobachtung 10) und, dass sie kurze und nicht im Zusammenhang stehende Gespräche führen (Beobachtung 11). Klingt ja doch irgendwie unprofessionell, gell. Erstaunlicherweise bezeichnet Kotter sie als “vielleicht die wichtigsten und effizientesten” Verhaltensweisen überhaupt. „Zum Verhalten effektiver Führungskräfte (Teil 3) – Lob der Ineffizienz“ weiterlesen

Zum Verhalten effektiver Führungskräfte (Teil 2)

Um zu verstehen, warum sich die Geschäftsführer in Kotters Studie verhalten, wie im ersten Teil beschrieben, weist der Autor auf zwei zentrale Herausforderungen und Dilemmas in ihrem Job hin: Sie müssen a) herausfinden, was zu tun ist und zwar vor dem Hintergrund von Unsicherheit und einer Vielzahl an relevanter Information und b) sie müssen Dinge mittels großer und heterogener Personengruppen erledigen – Personen, über die sie mitunter gar keine Kontrolle haben. „Zum Verhalten effektiver Führungskräfte (Teil 2)“ weiterlesen

Zum Verhalten effektiver Führungskräfte (Teil 1)

In diesem Eintrag (und auch den beiden nächsten) werfe ich einen Blick auf einen Klassiker der Literatur zum Führungsmanagement – “The General Managers” von John P. Kotter. Auch wenn das Buch bereits 1981 veröffentlicht wurde, fördert es doch einige Beobachtungen über das Verhalten effektiver Geschäftsführer zutage, die auch heute noch halten. Ich verwende im Zusammenhang mit Kotter nun nicht mehr den Begriff “Leitung”, denn dem Autor geht es nicht nur um die “Leitung”, sondern um tatsächliches Führungspersonal, um Führungspersönlichkeiten. „Zum Verhalten effektiver Führungskräfte (Teil 1)“ weiterlesen

Neue Ideen und Projekte durchsetzen

Du hast eine Idee, wie man die Arbeitsabläufe in deiner Organisation sinnvoll umgestalten könnte und den Arbeitsplatz für alle attraktiver machen könnte. Herzlichen Glückwunsch. Jetzt kommt dann der schwierige Teil: andere überzeugen, Geld klar machen und einen Plan B entwickeln, falls aus der Idee nichts wird. „Neue Ideen und Projekte durchsetzen“ weiterlesen

Good guy Greg?

In den bisherigen Beiträgen ging es hier immer wieder um Einflussnahme. Annahme war dabei: Kollaboration, “partizipative Bliblablubbentwicklung” und dergleichen gelten heute als Schlüssel für den Erfolg von Organisationen und Kollaboration und Einflussnahme gehören dabei irgendwie zusammen; auch in einer Studie der London School of Economics schält sich der Faktor “Einfluss auf die Arbeit” als entscheidend für die Arbeitszfriedenheit heraus. Auf der einen Seite sollen Organisationen Arbeit verrichten, auf der anderen müssen dazu alle Beteiligten auch mit den Nasen klar kommen, die einem zu diesem Zweck vorgesetzt werden. Muss man nun, damit es mit der Kollaboration klappt, im Sandkasten immer artig sein? Eher nicht. Su & Wilkins (2013) mahnen, sich von anderen nicht als beliebig verschiebbarer Schwächling behandeln zu lassen. „Good guy Greg?“ weiterlesen

Hirne oder Herzen?

Überzeugendes Auftreten kann sich auf Ratio oder Emotionen, Hirne oder Herzen konzentrieren und wie so oft ist die Lösung wohl auch hier ein sowohl – als auch. Charismatiker bekommen eine ausgewogene Ansprache von Hirn und Herz automatisch hin – andere werden üben müssen. Zu einseitige Überzeugungsversuche, die entweder nur über den Verstand oder nur über das Gefühl laufen, reduzieren über kurz oder lang die eigene Einflusskraft, sofern andere mitbekommen, dass man bei solch einseitigem Vorgehen eigentlich keinen Plan hat. Insbesondere Personal mit Leitungsaufgaben wird sich daher die Frage stellen, wann am besten Hirn und wann Herz angesprochen werden sollte. „Hirne oder Herzen?“ weiterlesen

Einfluss

Wer das Verhalten bestimmter Kollegen einmal bewusst mit etwas Abstand betrachtet und sich fragt, wie es diesen Personen gelingt (oder nicht gelingt) andere zu beeinflussen, wird angelegentlich feststellen, dass manche immer die gleichen Strategien anwenden, um Einfluss auszuüben, während andere Strategien situativ einsetzen. Wie schon in anderen Einträgen angesprochen, lohnt sich auch beim Thema Einfluss der Blick auf das kommunikative Gegenüber. Wer im Gespräch mit anderen nur die eigene Agenda voranzutreiben bestrebt ist – sei es nun explizit oder unter irgendeinem Deckmäntelchen – mag kurzfristig eigene Ziele erreichen, könnte aber langfristig seinem Ruf und seinen Beziehungen schaden – und nicht zuletzt auch der Organisation. Man läuft Gefahr, eine Atmosphäre des Misstrauens zu schaffen, in der einem niemand mehr zuhört und Gelegenheiten für Fortschritte und Innovation brach liegen bleiben. „Einfluss“ weiterlesen

In den Schuhen anderer wandern

Für ihr Buch “Real Influence: Persuade Without Pushing and Gain Without Giving In” haben Goulston & Ullmen über 100 Beeinflusser in verschiedenen Geschäftszweigen und Organisationen befragt. Nach Auswertung ihrer Daten kommen sie zu dem Schluss, dass die einflussreichsten Menschen echten Rückhalt und das Commitment ihrer Partner suchen, statt bloß oberflächlicher Zustimmung oder Überredung. „In den Schuhen anderer wandern“ weiterlesen

Wer inspiriert?

Ich habe es bereits auf der About-Seite dieses Blogs geschrieben: Es gibt einen Unterschied zwischen Leitung und Führung. Leitung ist bürokratische Befehlsgewalt (die im Prinzip von jedem ausgeübt werden könnte) und Führung eine Haltung. Über Führung sinniert es sich für Leitende gar trefflich, wenn man so tut, also ob man selbst nicht am Steuer sitzt, als ob man keine Sanktionsmacht und auch sonst nix zu melden habe. Wenn es einem aus dieser Position heraus gelingt, dennoch etwas zu bewegen, dann führt man. Gelingt einem das nicht, operiert man also vornehmlich über den Gebrauch von Macht, ist man lediglich Bürokratin. „Wer inspiriert?“ weiterlesen