Führungskräfte-Evaluation jetzt.

Dieser vermutlich etwa längere Eintrag setzt sich mit einem Slogan aus der Management-Literatur auseinander, demzufolge Arbeitnehmer die Manager wechseln, nicht die Firma (erstes Kapitel in Lipman 2015: “People leave managers, not companies”). Ich habe mich mit der Frage beschäftigt, ob das stimmt und dazu ein bisschen quer gelesen.

Hört man sich an, wie Freunde und Bekannte erzählen, warum sie einen neuen Job angenommen haben, hört man Geschichten wie:

  • “Die bezahlen super.”
  • “Der Job ist spannend.”
  • “Mir gefallen die Kollegen.”
  • “Ich habe gute Aufstiegschancen.”

Klingt alles vernünftig. Solange der letzte Job nicht verheerend schlecht war, wollen die meisten Leute sich nicht als negativ darstellen und schlecht über ihre ehemaligen Arbeitgeber sprechen. Man will ja lieber optimistisch in einen neuen Job gehen, statt daran zu denken, dass man aus einem alten ausscheidet.

Bevor man allerdings den Arbeitsplatz wechseln kann, muss man irgendwo anders ein Vorstellungsgespräch bestanden haben. Eigentlich beginnt der Jobwechsel in dem Moment, indem sich jemand entscheidet, den Lebenslauf irgendwo zu hinterlegen.

Die Ursachen für den Jobwechsel jedoch liegen für gewöhnlich zeitlich weiter zurück und bei den Managern: ihr Tun oder Nichtstun, ihre Kompetenz oder Inkompetenz, bestimmen über den Einsatz, den der Arbeitnehmer zu leisten bereit ist. Damit entscheiden Manager indirekt über den langfristigen Verbleib von Mitarbeitern (oder deren frühzeitiges Ausscheiden).

Noch kurz zur Wortwahl: Ich spreche in dem Beitrag meist von “Managern” und nicht von “Führungskräften”, weil “Führungskraft” doch ein recht kräftiger Begriff ist (wie mir auch durch eine Rückmeldung von @VeraPuettmann bewusst wurde) und nicht jeder Manager schon gleich eine Führungskraft ist. Der Beitrag ist in Bezug auf diese Begriffe inkonsequent und das bitte ich nachzusehen. Ich verbuche es als Zeichen an mich selbst, dass ich mich noch weiter mit dem Thema beschäftigen muss (was mich aber nicht davon abhalten soll, schon mal darüber zu schreiben 🙂 ).

Und noch was: die hier zitierten Studien sind alle aus dem amerikanischen Arbeitskontext, der sich derzeit noch ein bisschen vom deutschen unterscheidet. Wer weiß, in wie fern die Ergebnisse der Studien auf Deutschland übertragbar sind? Ich nicht.

So, jetzt aber:

Warum Arbeitnehmer Manager verlassen, nicht Institutionen

Eine Gallup-Studie von 2015 brachte eine unschöne Wahrheit an Licht: 50% der Amerikaner haben bereits einen Arbeitsplatz verlassen, um von ihren Managern wegzukommen. Für die Hälfte der Amerikaner war also der Chef die Ursache für den Jobwechsel.

Nun ist das insbesondere in Amerika vielleicht kein so großes Ding, wo es doch nicht ungewöhnlich ist, mehrere Jobs gleichzeitig zu haben. Was ging bei all den Jobs ab, die die Arbeitnehmer früher einmal hatten und was ist mit der anderen Hälfte, die noch nicht den Bedarf sahen, von ihrem Chef wegzukommen?

Rationalisierungen

Als menschliche Tiere sind wir gleichermaßen emotional und rational. Oft treffen wir emotionale Entscheidungen und begründen diese dann im Nachhinein mit der Vernunft. Wenn es um den Jobwechsel geht, heißt das: oft ist das, was wir uns mit der Vernunft erklären, nur ein Teil der eigentlichen Auslöser. Eigentlich sind die versteckten Faktoren, über die man im letzten Gespräch mit den Vorgesetzten nicht redet, die eigentlichen Gründe für den Ausstieg.

Manager beeinflussen in hohem Maße die Erfahrungen, die man bei der Arbeit macht. Sie bestimmen mit über die Projekte, mit denen man sich beschäftigt, wer mit einem arbeitet, und wann/ob man befördert wird. Normalerweise bekommt man von ihnen auch am ehesten Hilfe, wenn man sie braucht.

In seinem Management-Klassiker “High Output Management” beschreibt Andy Grove den signifikanten Einfluss, den Manager auf die Performanz ihres Teams haben wie folgt:

Obwohl Grove sich auf die positiven Aspekte konzentrierte, ist die Schattenseite ebenso wahr: ein Manager kann Moral, Motivation und Produktivität eines Teams durch Tun oder Nichtstun auch beschädigen.

Aus der Gallup-Studie

  • Die oben verlinkte Gallup-Studie kam zu dem Schluss, dass der Manager für mindestens 70% der Varianz bei der Einsatzbereitschaft der Arbeitnehmer verantwortlich ist.
  • Wer seinen Job mag und sich aktiv einbringen kann, wird seltener woanders zum Jobinterview gehen.
  • Es gibt einen signifikanten Umsatzunterschied zwischen engagierten und nicht engagierten Teams.
  • In den letzten 9 Jahren lag der Anteil wirklich engagierter Arbeitnehmer nur bei um die 30%.

Hieraus lässt sich ableiten, dass die meisten Manager nicht das tun, was das Engagement der Arbeitnehmer fördert. Und dringen wir dann langsam zu den versteckten Faktoren vor, die begründen, warum Menschen ihre Manager verlassen und nicht ihre Arbeitgeberinstitution:

1. Immer wieder: Kommunikation

Ohne offene Kommunikationswege bringen sich Manager selbst in eine Position, aus der heraus sie manchmal vom plötzlichen Ausscheiden von Mitarbeiterinnen überrascht werden. Das Ausscheiden eines Teammitglieds sollte aber niemals jemanden überraschen. Warnzeichen kündigen den Abgang an und es gibt oft mehrere Gelegenheiten, Probleme vorher zu beseitigen. (Außer natürlich: die Institution will, dass die Arbeitnehmerin geht. Soll’s auch geben.)

Meist ist es ja viel einfacher, die Probleme zu ignorieren, insbesondere, wenn es dem Team und einem selbst unangenehm ist, über die Sache mit dem Management zu sprechen. Gallup zufolge ist die Bereitschaft eines Teams, mit einem Problem zu einem Manager zu kommen, einer der Schlüsselfaktoren für nachhaltiges Engagement der Mitarbeiter: Angestellte, deren Manager als offen und umgänglich wahrgenommen werden, sind bei der Arbeit engagierter. Und umgekehrt: wenn sich ein Arbeitnehmer nicht wohl fühlt bei der Idee, seinen/ihren Manager anzusprechen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Mitarbeiterin eine engagierte Mitarbeiterin ist, nahezu null. Interessant wären noch Daten gewesen zu Arbeitnehmern, die sich trauen, mit einem Problem zu ihren Managern zu gehen und von diesem Erlebnis enttäuscht werden. Dazu konnte ich leider nichts finden. Long sentence short: Managerhandeln wirkt sich unmittelbar auf das Engagement der Arbeitnehmer aus.

Wirklich überraschend ist das nicht. Wie würde sich deine Sicht auf die Arbeit verändern, wenn du Angst haben müsstest, mit Dingen zu deinem Manager zu gehen?

Manager als Angsthandler

Interact und Harris Poll haben vor zwei Jahren eine Online-Umfrage unter Arbeitnehmern und Managern durchgeführt. Ergebnisse:

  • “A stunning majority (69%) of managers say there is something about their role as a leader that makes them uncomfortable communicating with their employees.
  • Over a third (37%) of America’s business leaders report that they are uncomfortable having to give direct feedback/criticism about their employee’s performance that they might respond badly to.”

Laut Umfrage von Interact und Harris Poll fühlt sich die Mehrheit der Manager genau so unwohl bei Kommunikation wie ihre Teams – und das fand ich nun doch sehr überraschend. Was, wenn nicht Kommunikation, rechtfertigt dann, dass diese Posten entsprechend besetzt sind? Wie sollen wichtige Gespräche denn jemals stattfinden, wenn sich beide Seiten davor fürchten?

Hier ein detailierterer Blick in die Befindlichkeiten der befragten Manager:

Quelle: Interact Online-Umfrage unter 616 Managern, durchgeführt von Harris Poll. Grafik: hbr.org

Hier sehe ich Manager klar in der Verantwortung: Ihre Position in der Institution verlangt nach genügend Mut und Selbstvertrauen, aber auch genügend Einsicht, Rücksicht und Anstand, mit dem Team zu kommunizieren.

Kommunikation. Auge in Auge.

In der Schreibdidaktik sagt man immer “Schreiben lernt man, indem man es tut.” und mit der Kommunikation ist es vielleicht ähnlich. Funktionierende Kommunikation braucht Raum und den muss man willentlich schaffen, regelmäßig terminieren und dann muss man Kommunikation priorisieren. Gallup, Interact & Harris Poll und Klassiker von Andy Grove, um ihn nochmals erwähnt zu haben, deuten darauf hin: erfolgreiche, “gute” Manager bekommen es hin zu kommunizieren.

Andy Grove:

30-60-minütige Einzelgespräche in regelmäßigen Abständen. Ain’t exactly rocket science now, is it.

Es gibt Regale voll mit Literatur zur Gestaltung von Mitarbeitergesprächen. Leider zeigen die Fakten, dass viele, die Management-Positionen besetzen, davon allenfalls im Vorbeigehen gehört haben. Dabei gibt es inzwischen doch auch im Netz und kostenlos so schön aufbereitete Listen, die aufzeigen, wie abwechslungsreich man solche Gespräche thematisch gestalten kann. Wer sich darauf einlässt, wird feststellen, dass eine anfangs vielleicht noch hölzerne Gesprächssituation bald besser und besser wird. “Wer fragt, führt.” hieß es in meiner systemischen Weiterbildung immer.

Verblüffend, dass so viele Leute mit Leitungsverantwortung ein eigentlich gutes Format – Mitarbeitergespräche – so gerne für reine Status-Updates verschwenden. Sinnlos, denn: solche Status-Updates führen zu Wissensmonopolen, sie sind über das Individuum hinaus nicht übertragbar, sie lassen keinen Raum für wirklich substanzielles, produktives Feedback, arbeiten mit antiquierten Machtverhältnissen und sind wenig mehr als reine Zeitverschwendung. Besonders schade ist, dass durch sie das wahre Potenzial von Mitarbeitergesprächen ungenutzt bleibt.

2. Individuelles Wachstum

Um zu sehen, wie wichtig Arbeitnehmern 2018 individuelles Wachstum ist, muss man kein Wirtschaftsstudium hinter sich gebracht haben – es genügt, ab und zu im Bahnhofskiosk mal einen flüchtigen Blick in den Harvard Business Review zu werfen. Auch auf Folie 110/196 im Internet Trend Report 2015 von KPCB stehen Aus- und Weiterbildung auf Platz 1 der von Millennials meistgeschätzten Arbeitserträge:

Quelle: Mary Meeker (KPCB) Internet Trend Report 2015.

PwC, Deloitte, und selbst Mainstream-Medien – alle wissen, dass individuelles Wachstum insb. für junge Arbeitnehmer wichtig ist. Wer Arbeitskraft vernichten will, schränkt vertikale Entwicklungsmöglichkeiten ein, wer Arbeitskraft erhalten will, wird Entwicklungsmöglichkeiten schaffen. (In der agilen Methodologie spricht man von “T-shaped skills“.) Der oben verlinkte Artikel aus der Chicago Tribune zeigt, dass Unzufriedenheit mit den künftigen Karriereoptionen der wichtigste Grund für Arbeitnehmer ist, sich eine neue Aufgabe zu suchen. Und: 70% der Arbeitnehmer sind unzufrieden mit den Karrieremöglichkeiten, die der Arbeitgeber bietet. Was Arbeitnehmer möchten, steht also in recht großen Lettern an der Wand, wird aber offenbar zu selten gelesen. Und so ziehen Arbeitnehmer weiter.

Das Problem mit individuellem Wachstum und Entwicklung ist, dass es kaum stattfindet. Das gilt in Unternehmen und selbst an Universitäten, die lieber um irgendwelche Exzellenzaufkleber rangeln, statt sich um ihr Kerngeschäft (Lehre und Forschung) zu kümmern. Irgendwann vor der anstehenden Vertragsverlängerung setzt man sich hin, spricht es kurz an und dann ist wieder gut bis zur nächsten Vertragsverlängerung. Bis es irgendwann keine Vertragsverlängerung mehr geben wird. Schaut man auf die Ergebnisse der verlinkten Studien, bietet sich ein Schluss an:

Die Entwicklung von Mitarbeitern hat zentrale Aufgabe von Managern zu sein.

Die Gründe dafür liegen eigentlich auf der Hand: eine Führungskraft kennt ihr Team inklusive der individuellen Stärken und Schwächen, sie kann Fortschritt beurteilen und normalerweise führen sie ohnehin regelmäßige Mitarbeitergespräche. Individuelle Entwicklung sollte aber fest auf der Agenda stehen, da sie sonst zu schnell übersehen wird.

Wachstum passiert nicht zufällig. Deswegen äußern Führungskräfte klare Erwartungen und diskutieren aber auch Strategien, die die Handlungsfähigkeit der Arbeitnehmer vergrößern und bei der Zielerreichung helfen – eine ausgesprochen systemische Haltung übrigens: “Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird.” (Heinz von Förster). Führungskräfte sollten u.a. auch daran gemessen werden, wie gut es ihnen gelingt Mitarbeiterentwicklung zu gestalten; wenn es ihnen gelingt, sollten sie dafür auch belohnt werden. Anerkennung also für das Handeln, nicht für den schicken Posten in der Führungsetage.

FührungsKRAFT wäre dann quasi instructional coaching. Wo die Führungskraft sich selbst nicht im Stande sieht, als Coach tätig zu werden, kann sie evtl. bei der Ermittlung einer geeigneten Person unterstützen. Auch das leistet einen Beitrag zu individuellem Wachstum und es sendet eine positive Botschaft an die Angestellten.

3. Führungskräfte repräsentieren ihre Institution

Von oben nach unten wird gerne mal ermahnt, dass man sich zu benehmen hat, wo man die Institution repräsentiert, aber auch anders herum wird ein Schuh draus: Führungskräfte repräsentieren das Bild, das andere von Führung in einer bestimmten Institution haben. Und solche Bilder verbreiten sich und sie halten sich (lang).

Aufgewacht, jetzt wird’s interessant: Drüben bei Medium ist jemand mal losgezogen um zu beweisen, dass Leute nicht von Führungskräften davonlaufen. Das Ergebnis sah aber anders aus, denn: Leute laufen nun mal tatsächlich von Führungskräften weg. Wie nämlich heraus kam, haben drei Faktoren entscheidenden Einfluss auf das Engagement der Mitarbeiter (und die “Identifizierung mit dem Mutterschiff”): Entwicklungsmöglichkeiten, Leadership und die Führungskräfte. Wie wir gesehen haben, hängt alles zusammen.

Wenn in der hierarchisch verfassten Befehlskette irgendwo die Kommunikation zum Erliegen kommt, ist das zum Nachteil aller. Dann nämlich fühlt sich irgendwer zurückgelassen. Außerdem hat dann kaum noch jemand Spaß und Freude an der Arbeit, weil sich das Gefühl aufdrängt, dass es ohnehin egal ist, was man leistet.

Die Aufgabe eines jeden Managers ist es, den Informationsfluss in der Vertikalen offen zu halten. Viele der in diesem Beitrag verlinkten Studien zeigen: wenn Leute mit ihren Managern unzufrieden sind, hat es in den meisten Fällen mit Informationsfluss zu tun.

Ben Horowitz meinte mal:

The CEO’s most important operational responsibility is designing and implementing the communication architecture for her company. Absent a well-designed communication architecture, information and ideas will stagnate and your company will degenerate into a bad place to work.

“communication architecture” also

  • Wie erfahren Mitarbeiter von Veränderungen? Wird das proaktiv kommuniziert, oder sollen sich die Leute von den Unterschriften auf der digitalen Weihnachtskarte ausgehend zusammenreimen, wer neuerdings nicht mehr in der Führungsriege sitzt?
  • Wie wird das, was an den customer touchpoints über Führung in der Institution erlebt wird, nutzbar gemacht?
  • Wie unterstützen Manager Teams über das Tagesgeschäft hinaus?
  • Wie wird mit Information umgegangen, die Mitarbeiter einem antragen? Ist man in der Lage, als Manager unparteiisch zu bleiben, oder lässt man sich auf Ränkespiele ein?
  • Wie stellt man sicher, dass Information fließen kann?
  • Welches Beispiel gibt man denen, die “unter” einem arbeiten?

Horowitz ist so sehr vom Nutzen von Einzelgesprächen überzeugt, dass er ihnen in seinem Buch ein separates Kapitel einräumt. Kurzum: Ohne solche Gespräche machen sich Manager letztlich sich und anderen das Leben unnötig schwer, erbringen Minderleistung und müssen sich dann nicht wundern, wenn all das bis an die Basis durchsickert.

Einzelgespräche öffnen die Infokanäle und unterstützen alle bei Entscheidungsfindungen. Arbeitnehmer bekommen das Gefühl, dass ihre Erfahrungen Wert haben. Also: der Erfolg hängt von oben ab, von den Entscheidern, Führungskräften und Managern. Dort wird über das Engagement der Mitarbeiter entschieden, über Motivation oder Demotivation, Moral oder Unmoral. Und natürlich werden dort Personalentscheidungen getroffen: direkte, versteckte und indirekte. Und es wäre doch wünschenswert, wenn sich jeder in der Institution sicher sein könnte, dass diese Entscheidungen nicht kopflos und nebenher, sondern auf Grundlage von reflektierten Ideen getroffen werden.

Führungscoachings allein sind wertlos. Führung muss in ihrem sytemischen Zusammenhang gedacht werden und entsprechend breit Thema sein. Ist es nicht verwunderlich, mit welcher Leichtigkeit Führungskräftecoachings als Allheilmittel für so manchen Fehler auf Management-Ebene verordnet werden, ohne dass langfristig die Wirksamkeit untersucht wird?
Schauen wir nochmal auf die Universitäten: Dort muss ja neuerdings immer alles “evidenzbasiert” sein; und “Evaluation” totaaaal wichtig; kaum irgendwo hält eine studentische Tutorin auch nur 90 Minuten Workshop ohne abschließenden Evaluationsbogen. Aufgrund der zentralen Bedeutung von Managern und Führungskräften, von der einige Aspekte hier zusammengetragen sind, finde ich:

Die Zeit ist reif für eine flächendeckende Führungskräfte-Evaluation.

Arbeitnehmer wechseln den Manager, nicht die Firma.

Es liegt oft an den Managern. Also muss man ihnen auf die Finger schauen – mindestens genauso sorgsam, wie man Mitarbeitern auf die Finger schaut. Wenn man sich umsieht, stellt man fest, dass das in einigen Organisationen schon längst fester Bestandteil der Unternehmenskultur ist. Das Ziel sind anschlussfähige Diskurse über Führung . Recht systemisch, wieder einmal.

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